Äriseadustik ja tulundusühistuseadus seavad ühistutele ja nende nõukogudele kindlad nõuded. Need pole aga loodud tingimata just ühistute nõukogudele. Kuigi seadus ei kohusta, on näiteks mitmed Eesti põllumajandusühistud siiski nõukogu loonud. Selle põhjust otsib Eesti Maaülikooli maamajanduse ökonoomika õppetooli nooremteadur Taavi Kiisk.
Otsustusprotsessi ja nõukogu märkamatu tähtsus
Nõukogu töö jääb pahatihti juhatuse tegevuse varju, eriti kõrvaltvaataja silmis. Nii võib juhtuda organisatsioonidega igas tegevusvaldkonnas või suuruses. Ei ole otsustav ettevõtlusvormgi – varju jäävad vahest nii aktsiaseltside kui ka ühistute nõukogud. Vähemalt seni, kuni ei teki probleeme ja pole tarvis süüdlasele osutada.
Ent sellegi poolest on nõukogu olemasolu ülitähtis. Kui piltlikult on juhatus – eriti selle esimees – organisatsiooni nägu, siis nõukogu võiks nimetada selle vaimuks. Esimene jääb küll rohkem silma, kuid teine määrab organisatsiooni olemuse. Siiski, miks on nõukogu üldse vaja?
Põhjuse leidmiseks tuleb astuda paar sammu tagasi ja uurida, kuidas toimib otsustusprotsess. Fama ja Jensen (1983) sõnastasid põhimõtte, mille kohaselt jaguneb iga organisatsiooni otsustusprotsess kaheks: otsuste juhtimiseks ja otsuste kontrolliks. Otsuste juhtimine seisneb nende algatamises ja ellu viimises ning otsuste kontroll hõlmab nende heaks kiitmist ja järelevalvet.
Erisus kahe ülesande vahel ilmneb just suuremates ja keerukamates organisatsioonides. Seetõttu kerkib küsimus otsuste juhtimise ja jagunemise kohta päevakorda ühistuteski, kuna organisatsioonidisaini mõttes on need väga keerulised organisatsioonid. Siin peitub nii häid kui ka halbu tahke, aga keerukus pole üheselt negatiivne.
Ühistute organisatsioonidisaini keerukus
Ühistute organisatsioonidisaini ja otsustusprotsessi lihtsaks kirjeldamiseks kasutatakse sisemise valitsemise mudeleid. Valitsemine võib juhtimisega harjunud lugejale olla võõristav, kuid termin on tabav ja selle kasutamisel on selge mõte. Ühistud on ikkagi demokraatlikult kontrollitavad organisatsioonid, mistõttu liikmed pigem valitsevad kui juhivad neid[1].
Joonisel 1 olevas traditsioonilises sisemise valitsemise mudelis juhib nõukogu otsuseid ja üldkoosolek kontrollib neid (Bijman et al., 2014). Ühistu liikmeskonna ja majandusliku kasvu käigus võib üldkoosolek osa otsuste kontrolli funktsioonist delegeerida nõukogule, kuna üldkoosoleku kokku kutsumine muutub raskemaks. Sellisel juhul loob üldkoosolek järelevalvekomitee, et valvata nõukogu järele.
Joonis 1. Traditsiooniline ühistu sisemise valitsemise mudel (Bijman et al., 2014)
Otsuste juhtimise ja kontrolli ülesannete ühendamine tundub esmapilgul ahvatlev, kuna see võimaldab otsustusprotsessi lihtsustada ja otsustamist kiirendada. Siinkohal tuleb aga meenutada võtmetähtsusega tõsiasja – nimelt ühistu kuulub selle liikmetele, seda kontrollivad liikmed ja ühistust saavad kasu selle liikmed (Dunn, 1988). Kuna traditsiooniliselt koosneb nõukogu ühistu liikmetest, tekib kahe ülesande ühendamisega huvide konflikti risk.
Nõukogu liikmete huvide konflikti võimalus
Ühistu nõukogu liikmed on samaaegselt ühistu enese liikmed ja selle teenuste kasutajad, mistõttu otsustavad nõukogu liikmed neid mõjutavates küsimustes. Parima tahtmise korralgi on kahte rolli raske eraldi hoida. Nõukogu liige peab aga ennekõike hea seisma ühistu heaolu eest ja jätma oma huvid tagaplaanile.
Küsimus on eriti akuutne põllumajandusühistutes, kus põllumajandustootmise iseärasuste tõttu on võimalikud huvide konfliktid kerged tekkima. Näiteks traditsioonilistes ühistutes on nõukogu liikmetel otsustav mõju ühistu teenuste ja toodete portfellile, mille koostamist võivad ühistu ärihuvide kõrval mõjutada nende erahuvid. Enamasti ei ole olukord nõnda negatiivne, aga sellise olukorra tekke võimalus on piisav ajend tegutsemiseks.
Huvide konflikti riske maandavad ühistud nõukogu sisereeglite ja oma organisatsioonidisaini muutmise abil. Tänapäevastel ühistutel on seetõttu sageli juhatus, mis täidab otsuste juhtimise ülesannet ning otsuste kontrolli raskus jääb nõukogu kanda. Sellise ühistu sisemise valitsemise mudel asub joonisel 2.
Joonis 2. Laiendatud traditsiooniline ühistu sisemise valitsemise mudel (Bijman et al., 2014)
Ehkki otsustusprotsessi teravik kandub laiendatud traditsioonilises sisemise valitsemise mudelis üldkogust – liikmetest – kaugemale, paraneb nõnda otsuste kvaliteet ning otsuste juhtimine ja kontroll on selgelt eraldatud. Otsuste juhtimise ja kontrolli eristamine ning eraldamine aitavad keerukatel organisatsioonidel ellu jääda, kuna nii vähenevad esindusprobleemid ja oskusteavet saab rakendada õiges kohas (Fama & Jensen, 1983).
Õige suuna otsing
Ehkki otsuste juhtimise ülesanne pole moodsates ühistutes enam nõukogu kätes, ei ole otsustuskogus vähem tähtis. Ühistu nõukogu seitse peamist kohustust on:
- esindada ühistu liikmeid;
- kehtestada ühistu reeglid;
- palgata juhatus ja valvata selle tegevuse järele;
- kindlustada ühistu klientide teenindamiseks vajalike varade hankimine ja hooldus;
- hoida organisatsiooni ühistegevuslikku iseloomu;
- hinnata ühistu tegevuse tulemuslikkust;
- teavitada liikmeid (Baarda, 2014).
Kuna juhatusega ühistutes kandub otsustuse kandepunkt üldkoosolekust ehk liikmetest kaugemale, muutub nõukogu roll ülitähtsaks. See hoiab sidet liikmetega ning kaitseb nende huve. Eriti oluline on nõukogu suure liikmeskonnaga ühistutes, mistõttu näeb ka tulundusühistuseadus kahesaja liikme täitumisel ette selle asutamise kohustuse (Tulundusühistuseadus, 2020).
Siiski, üle kahesaja liikmega põllumajandusühistuid on Eestis vaid paar, nõukoguga ühistuid aga hoopis rohkem. Muidugi, seda asutama kohustab lisaks kahesaja liikme olemasolule veel 25 000 eurost suurem osakapital või kirje põhikirjas. Siinse kirjatöö kontekstis pakuvad erilist huvi just viimast klauslit kasutavad ühistud.
Kvalitatiivne muutus juhtimises
Nõukogu asutamine muudab otsustusprotsessi keerulisemaks ja aeganõudvamaks, kuid toob sellesse samas kvalitatiivse muutuse. Siinkohal tuleb mängu töö efektiivne jaotamine nõukogu ja juhatuse vahel. Strateegilised otsused jäävad nõukogu ja taktikalised juhatuse pädevusse.
Strateegia seisneb eelkõige pikaajaliste sihtide seadmises ja nende täitmiseks plaanide tegemises ning taktika lühiajaliste eesmärkide seadmises ja nende täitmise planeerimises. Seega joonistub välja selge tööjaotus kahe üksuse vahel – juhatus vastutab selle eest, et nõukogu seatud sihid saavad ellu viidud. Selleks peavad mõlemad olema otsustes iseseisvad, kuid siiski tegusalt koos töötama.
Efektiise tööjaotuse mõju ilmneb juba suhteliselt väikestes ühistutes. Kuna ühistu juhtimine jaguneb nõukogu ja juhatuse vahel, saavad mõlemad oma ülesannetele rohkem tähelepanu pöörata. Eriti tähtis on see strateegilise juhtimise seisukohast, kuna selle ülesande omistamine sageli ühest inimesest koosnevale juhatusele vähendab strateegilise juhtimise kvaliteeti. Samuti saavad nõukogu liikmed tänu oma suhetele liikmetega arvestada nende vaadetega.
Nüüd on selge, kuidas määrab nõukogu organisatsiooni suuna. Ennekõike toimub see strateegilise juhtimise vahendusel, mida see koos juhatuse abiga teostab. Samas mõjutavad ühistu suunda selle suhted liikmetega, mille arendamisel ja hoidmisel on nõukogul määrav roll.
Nõukogu ja selle liikmete pädevus
Oma ülesannete kõrgusel olemiseks tuleb nõukogu ennast arendada. Tihti ei piisa sellesse ainult oma tegevusvaldkonnas hea pädevusega liikmete valimisest. Vaja võib olla tuua nõukokku pädevusi, mida seal veel pole – näiteks turunduse, finantsjuhtimise või õiguse küsimustes. Seetõttu määravad põllumajandusühistute üldkoosolekud nõukokku ka eksperte väljastpoolt ühistut, kes toovad kaasa vajaliku oskusteabe (Bijman et al., 2014).
Hea töövõimega ühistu nõukogu moodustamine algab juba enne selle liikmete valimisi. Siis pannakse paika pädevused, mida nõukogu liikmetelt oodatakse. Ootuste kinnitamise järel saab juba üles seada nendele vastavaid kandidaate ja vajadusel otsida neid ka väljastpoolt ühistut.
Tõhus nõukogu täidab oma rolli ühistu valitsemises, mida kirjeldab joonis 3.
Joonis 3. Ühistute valitsemise ülesannete jagunemine (University of Wisconsin-Madison Center for Cooperatives, n.d.)
Nõukogu pole oma ülesannetes üksi, seda toetab oma oskusteabega juhatus ning liikmeskond pakub omalt poolt infot. Otsustamises on nõukogu siiski iseseisev, mistõttu tuleb selle liikmetel erinevatest allikatest saadud sisend läbi töötada ja langetada teadlikud otsused. Tulevikku vaatavate otsuste langetamine pole eales lihtne, kuid nende kaal ühistu arengus muudab nõukogu töö ülioluliseks.
Kasutatud kirjandus
Baarda, J. (2014). The Circle of Responsibilities For Co-op Boards. Cooperative Information Report, (61). 3–14. https://www.rd.usda.gov/files/publications/CIR61_RespCoopDirectors.pdf
Bijman, J., Hanisch, M., & Sangen, G. (2014). Shifting Control? The Changes of Internal Governance in Agricultural Cooperatives in the EU. Annals of Public and Cooperative Economics, 85(4), 641–661. https://doi.org/10.1111/apce.12055
Dunn, J. R. (1988). Basic Cooperative Principles and Their Relationship to Selected Practices. Journal of Agricultural Cooperation, 3, 1–11. https://ideas.repec.org/a/ags/joagco/46212.html
Fama, E. F., & Jensen, M. C. Separation of Ownership and Control. The Journal of Law & Economics, 26(2), 301–325. https://www.jstor.org/stable/725104
Tulundusühistuseadus. (2020). RT I, 23.05.2020, 8. https://www.riigiteataja.ee/akt/123052020008
University of Wisconsin-Madison Center for Cooperatives. (n.d.). Governance. https://uwcc.wisc.edu/resources/governance-2/
[1] Valitsemise ja juhtimise erinevuse kohta saab lugeda ühistegevuse teadmussiirde pikaajalise programmi raames ilmunud ühistu nõukogu käsiraamatust.
